دن برزنیتز، استاد سیاست عمومی و یکی از برجسته‌ترین نظریه‌پردازان معاصر نوآوری، در کتاب نوآوری در مکان‌های واقعی نقطه عزیمت مسلط سیاست‌گذاری نوآوری را به چالش می‌کشد. او نه‌تنها روایت رایجِ همسان‌انگاری نوآوری با فناوری‌های پیشرفته، استارتاپ‌ها و سرمایه‌گذاری خطرپذیر را ناکافی می‌داند، بلکه نشان می‌دهد این روایت در بسیاری از شهرها و کشورها به سیاست‌های پرهزینه اما کم‌اثر انجامیده است. دستاورد اصلی برزنیتز در این کتاب آن است که نوآوری را از یک «الگوی جهان‌شمول» به یک «پدیده مکان‌مند» بازتعریف می‌کند: فرآیندی که تنها زمانی به رشد پایدار منجر می‌شود که بر ساختارهای نهادی، ظرفیت‌های صنعتی، مهارت‌های انسانی و مسیرهای تاریخی هر مکان تکیه کند. از این منظر، تقلید از سیلیکون‌ولی نه‌تنها راه‌حل نیست، بلکه اغلب مانعی برای دیدن ظرفیت‌های واقعی اقتصادهای محلی است. برزنیتز برای اثبات این ادعا، به سراغ نمونه‌هایی می‌رود که عمداً در حاشیه روایت‌های رایج قرار دارند.
در میان مثال‌هایی که او بررسی می‌کند، داستان همیلتون در انتاریوی کانادا جایگاه خاصی دارد. همیلتون نه یک شهر آینده‌نگر با سیاست‌گذاران پیشرو بوده، نه پروژه‌ای دولتی برای «ساختن یک سیلیکون‌ولی جدید». این شهر، یک شهر فولادی در کمربند زنگار است؛ شهری که مثل بسیاری از شهرهای صنعتی جهان، پس از دهه‌ها شکوفایی، با افول صنعت مادرش وارد بحران شد. اما آنچه همیلتون را متمایز می‌کند، نه «تحول کامل»، بلکه شکل‌گیری تدریجی یک مسیر جایگزین برای نوآوری است؛ مسیری که از دل فولاد، مهندسی، اتحادیه‌های کارگری و نظام سلامت بیرون آمد.
همیلتون شهری متوسط در جنوب انتاریو است که موقعیت جغرافیایی‌اش، در نزدیکی تورنتو، مرز آمریکا و مسیرهای حمل‌ونقل کلیدی، در رشد اولیه آن نقش مهمی داشت. اما موتور اصلی توسعه، صنعت بود. از میانه قرن بیستم، همیلتون به قلب صنعت فولاد کانادا تبدیل شد. استلکو و دوفاسکو نه فقط کارخانه‌هایی بزرگ، بلکه سازمان‌هایی پیچیده با ظرفیت‌های عظیم تحقیق و توسعه بودند. در اوج شکوفایی، همیلتون شهری بود پر از مهندسان، مدیران صنعتی و متخصصان فنی؛ سرمایه انسانی‌ای که معمولاً در روایت‌های افول صنعتی نادیده گرفته می‌شود.
با این حال، از دهه ۱۹۷۰ به بعد، همان داستان آشنای کمربند زنگار تکرار شد: کاهش تولید، افول شرکت‌های فولادی، ریزش اشتغال و فرسایش پایه اقتصادی شهر. سهم اشتغال صنعتی که زمانی بیش از نیمی از نیروی کار را شامل می‌شد، به‌تدریج به حدود ده درصد رسید. اما برخلاف بسیاری از شهرهای مشابه، همیلتون به‌طور کامل تهی نشد. آنچه باقی ماند، شبکه‌ای از نهادها، مهارت‌ها و روابط بود که بعدها به‌صورت ناخواسته، بستر نوعی نوآوری متفاوت را فراهم کرد.
نوآوری‌ای که در همیلتون شکل گرفت، نه از آزمایشگاه‌های «علم ناب» و نه از استارتاپ‌های دیجیتال سرچشمه گرفت. این نوآوری، آن چیزی است که می‌توان آن را، با الهام از کار اریک فون هیپل، «نوآوری کاربر‌درگیر» نامید. نقطه شروع آن، نه فناوری، بلکه مسئله بود: نیازهای برآورده‌نشده بیماران، شکست‌های درمانی، و شکاف‌های واقعی در ارائه خدمات سلامت. پزشکان، بیماران و پژوهشگران، در تعامل مستقیم، راه‌حل‌هایی را شکل دادند که بارها آزموده و اصلاح می‌شدند.
اما چرا همیلتون توانست در این نوع از نوآوری موفق شود؟
پاسخ در ترکیب کم‌نظیری از نهادها نهفته است؛ ترکیبی که نه حاصل یک استراتژی کلان، بلکه نتیجه مسیر تاریخی شهر بود. از یک‌سو، دانشگاه مک‌مستر با رویکرد آموزشی و پژوهشی متفاوت خود، به‌ویژه یادگیری مبتنی بر مسئله و پزشکی مبتنی بر شواهد، پزشکانی تربیت کرد که نه مصرف‌کننده منفعل دانش، بلکه تولیدکننده فعال آن بودند. از سوی دیگر، نظام سلامت یکپارچه شهر، به‌ویژه پس از شکل‌گیری علوم سلامت همیلتون (HHS)، بستری واقعی برای آزمایش، یادگیری و به‌کارگیری نوآوری فراهم کرد.
شرکت‌های فولادی در شهر همیلتون چگونه این تحول را رقم زدند؟
درک نقش شرکت‌های فولادی در تحول همیلتون، بدون ورود به جزئیات مداخله آن‌ها در نظام سلامت شهر ممکن نیست. برخلاف تصور رایج، این مداخله نه از مسیر حمایت از استارتاپ‌ها، بلکه از طریق بازطراحی نهادی یکی از پیچیده‌ترین سیستم‌های عمومی شهر انجام شد: شبکه بیمارستانی. در دهه ۱۹۹۰، نظام سلامت همیلتون متشکل از چند بیمارستان بزرگ اما پراکنده بود که هر یک به‌صورت مستقل اداره می‌شدند، رقابت نهادی داشتند و از ناکارآمدی‌های ساختاری رنج می‌بردند. نقطه عطف زمانی رقم خورد که مدیران ارشد استلکو و دوفاسکو—که تجربه مدیریت کارخانه‌های چندسایتی، ادغام عملیات و هماهنگ‌سازی سازمان‌های بزرگ را داشتند—به‌طور فعال وارد هیئت‌مدیره بیمارستان‌ها شدند.
این حضور، به‌ویژه در فرآیند شکل‌گیری «علوم سلامت همیلتون» (HHS) در سال ۱۹۹۷، تعیین‌کننده بود. ادغام تقریباً تمام بیمارستان‌های اصلی شهر (به‌جز یک مورد) در یک نهاد واحد، نه‌تنها از نظر سیاسی و نهادی بسیار حساس بود—به‌ویژه در بستر کانادا که بیمارستان‌ها سازمان‌هایی عمومی و اتحادیه‌ای هستند—بلکه نیازمند توان بالای مدیریت تغییر بود. رابرت جونز، یکی از مدیران ارشد صنعت فولاد، نقش محوری در این فرآیند ایفا کرد و منطق مدیریتی صنعت فولاد را—از برنامه‌ریزی عملیاتی تا هماهنگی نیروی انسانی—به این ادغام پیچیده منتقل کرد. هم‌زمان، همین شبکه مدیران فولادی تأمین حدود ۲۵۰ میلیون دلار سرمایه مورد نیاز برای تثبیت HHS را تضمین کردند؛ سرمایه‌ای که بدون آن، این ادغام احتمالاً به شکست می‌انجامید.
پس از شکل‌گیری HHS، نقش شرکت‌های فولادی به پایان نرسید، بلکه وارد مرحله‌ای ظریف‌تر شد: حکمرانی و یکپارچه‌سازی عملیاتی نظام سلامت. مدیران فولادی به بازتعریف رابطه HHS با دیگر بازیگر مهم سلامت شهر، یعنی بیمارستان سنت جوزف، کمک کردند. این بازتعریف شامل تقسیم کار رسمی، ایجاد معاونت‌های مشترک و انتصاب مدیران مشترک میان دو سازمان بود؛ سازوکاری که به‌جای رقابت نهادی، همکاری ساختاری را نهادینه کرد. نتیجه این فرآیند، شکل‌گیری یکی از یکپارچه‌ترین نظام‌های سلامت شهری در کانادا بود؛ سیستمی که بعدها به بستر اصلی پژوهش‌های بالینی، آزمایش‌های نوآورانه و تعامل نزدیک پزشکان و محققان تبدیل شد.
در سطحی دیگر، شرکت‌های فولادی از طریق نظام مزایای درمانی اتحادیه‌ها به‌طور مستقیم بر جهت‌گیری نوآوری‌های سلامت اثر گذاشتند. فولادکاری صنعتی پرخطر است و آسیب‌های ناشی از سوختگی، جراحات شدید و مشکلات اسکلتی‌عضلانی در آن فراوان است. طرح‌های مزایای اتحادیه‌ای، که نه‌تنها کارگران بلکه بازنشستگان و خانواده‌های آن‌ها را نیز پوشش می‌داد، تقاضایی پایدار و قابل پرداخت برای راه‌حل‌های جدید درمانی ایجاد کرد. این تقاضا، به‌ویژه در حوزه‌هایی مانند درمان سوختگی، تجهیزات پزشکی و خدمات دندان‌پزشکی، به شرکت‌های نوپا اجازه داد محصولات خود را در مقیاس واقعی آزمایش کنند و به پذیرش اولیه برسند—نقشی که در بسیاری از اکوسیستم‌ها از سرمایه‌گذاران خطرپذیر انتظار می‌رود.
نمونه‌هایی مانند رشد آزمایشگاه دندان‌پزشکی روتسارت و سپس شکل‌گیری امرالد دنتال ورکز نشان می‌دهد که چگونه این تقاضای نهادی، همراه با مهارت‌های مهندسی موجود در شهر، به پذیرش زودهنگام فناوری‌های پیشرفته‌ای مانند طراحی و ساخت رایانه‌ای در دهه ۱۹۸۰ منجر شد؛ فناوری‌هایی که در آن زمان حتی در بسیاری از مراکز پیشرو آمریکای شمالی رایج نبودند. در اینجا نیز شرکت‌های فولادی مستقیماً «نوآوری» تولید نکردند، اما با ایجاد یک بازار اولیه معتبر، مسیر نوآوری را هموار کردند.
به این ترتیب، نقش شرکت‌های فولادی همیلتون را می‌توان نه در قالب حمایت مالی پراکنده، بلکه به‌عنوان معماران زیرساخت نهادی نوآوری فهمید: آن‌ها نظام سلامت را یکپارچه کردند، تقاضای واقعی ایجاد کردند، سرمایه صبور فراهم آوردند و منطق مدیریتی صنعت را به حوزه‌ای منتقل کردند که ذاتاً مبتنی بر تعامل، یادگیری و حل مسئله است. همین ترکیب بود که امکان شکل‌گیری زیست‌بوم نوآوری سلامت همیلتون را فراهم کرد—زیست‌بومی که بدون فولاد، هرگز به این شکل پدید نمی‌آمد.
چرا همیلتون برای ایران می‌تواند یک الگو باشد؟
اما اهمیت داستان همیلتون برای ایران دقیقاً همین‌جاست. بسیاری از شهرهای ایران، میزبان شرکت‌های بزرگ معدنی، فولادی و صنعتی‌اند؛ همانند گلگهر در سیرجان، شرکت ملی صنایع مس در شهربابک و رفسنجان، چادرملو در اردکان. شرکت‌هایی با منابع مالی قابل توجه و نفوذ نهادی گسترده. این شرکت‌ها سال‌هاست تلاش می‌کنند «نقشی مؤثر» در توسعه نوآوری ایفا کنند و هزینه‌های سنگینی نیز می‌پردازند. با این حال، در بسیاری از موارد، این هزینه‌ها به زیست‌بوم‌های پایدار نوآوری منجر نمی‌شود. چرا؟
یکی از پاسخ‌ها این است که ما اغلب نوآوری را از «شکل» آن شروع می‌کنیم: پارک فناوری، شتاب‌دهنده، صندوق خطرپذیر. اما تجربه همیلتون نشان می‌دهد که نقطه شروع، مسئله، کاربر و نهادهای واقعی است. شرکت‌های فولادی همیلتون تلاش نکردند یک سیلیکون‌ولی بسازند؛ آن‌ها، آگاهانه یا ناآگاهانه، منابع خود را در مسیری به‌کار گرفتند که با ساختار شهر، مهارت‌های موجود و نیازهای واقعی آن هم‌خوان بود.
درس همیلتون برای سیاست‌گذار و مدیر صنعتی ایرانی این نیست که «از سلامت شروع کنید» یا «شرکت استارتاپ بسازید». درس اصلی این است که شرکت‌های بزرگ می‌توانند، و باید، به‌عنوان لنگرهای نهادی نوآوری عمل کنند: با پیوند دادن دانش، تقاضا، سرمایه و مدیریت به مسائل واقعی مکان خودشان. بدون این پیوند، حتی پرهزینه‌ترین سیاست‌های نوآوری هم به نتیجه نمی‌رسند.
همیلتون هنوز به پایان راه نرسیده است. آینده این اکوسیستم، میان دو جاذبه در نوسان است: منطق نوآوری مرحله‌اولِ کاربر‌درگیر، و افسون سیلیکون‌ولی و سرمایه‌گذاری خطرپذیر. اما حتی در این وضعیت ناپایدار، یک چیز روشن است: نوآوری الزاماً از آینده نمی‌آید؛ گاهی از دل فولاد، از دل بیمارستان، و از دل نهادهایی می‌آید که سال‌هاست کنارشان زندگی می‌کنیم، اما نقش‌شان را در نوآوری نمی‌بینیم.